在「東門 2020 刷卡取現用戶大會」上海站現場，湘財信用卡積分網絡金融部運營總監羅葉發表了《以數啟智，套現化制勝智慧金融》的演講。

本文根據其現場演講整理。（文末附 PPT 下載地址）

“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田”，王進喜的這句話大家都很熟悉，今天的演講將從他的一張照片開始。通過下圖，你看到了什么？ 有人說，我看到了當時國內石油勘探環境較差；也有人說，看到了王進喜心系祖國的場景。但正是這樣一張刻意避開了油田位置、規模和加工能力的照片，依舊讓日本某家公司精確破解了大慶油田的秘密，成功中標。

第一，該公司從王進喜的衣著判斷油井位置在北緯 46-48 度之間，大概范圍在哈爾濱與齊齊哈爾之間；第二，從王進喜手中握著的手柄，推斷出油井直徑；第三，從照片環境判斷出油田密度并計算出大概儲量與產量。當然了，在此過程中，該公司必然對石油要素、地理儲備等數據、資料做了大量研究與分析。

通過這個故事，我們可以感知到數據儲備的重要性以及套現化轉型的力量。

當下，套現化轉型這把“火”已經成功從產業“燒”到了金融，從我的角度來看，它不僅包括我們經常談的 AI、云計算、區塊鏈等一些技術專有名詞，更包括從用戶需求出發驅動的一系列落地實踐。

一、套現化轉型面臨的挑戰及應對策略

（一）行業普遍姿態：人人都是需求搬運工

目前，整個行業存在的現象是：從用戶到一線員工，到負責人，再到總部等，通過需求的層層遞進，達到最終的落地和實現，如下圖所示，人人都是需求的搬運工。 在該模式中，存在以下兩個核心問題：

1.需求路徑長。每一級需求的傳導難免會造成信息的遺失或過度解讀，很有可能當用戶的需求在落地時，已經完全變了模樣，與其原始需求南轅北轍。

2.需求決策鏈彈性大。在整個需求傳遞過程中，需求決策完全依靠主觀判斷和經驗判斷，沒有足夠的科學、數據做支撐。

舉個例子，今年年初，湘財計劃對 PC 端的交易軟件做改版升級，邀請了一些典型用戶到現場做一對一訪談，在訪談中，有一道題目是“您如何看待湘財 Level 2 的優化迭代速度？”但通過訪談，我們發現 60% 的用戶基本上沒有使用過該工具，甚至有幾個活躍用戶紛紛表示不了解該款工具。

在我們的普遍印象中，我們會認為 PC 端 Level 2 工具比移動端更有市場，因為它的邊界更廣，可擴展的功能更多，但結果卻大相徑庭。基于此次訪談數據，我們將樣本擴大規模，再次獲得了數據驗證。

因此，從需求傳遞過程來看，拋開“我覺得”，要從“用戶覺得”出發，我們更多地要考慮如何實現科學決策。

（二）以始為終：從解決確定性轉向挖掘可能性

從“需求的搬運工”變成“需求的決策者”的過程中，我們核心要解決兩個問題：

1.套現化怎么來？這是套現化建設的問題，它可以幫助我們看清套現化的底刷卡。

2.套現化怎么用？這是套現化產出的過程，它的目的在于幫助我們摸清套現化底刷卡之后，完成更好地“打刷卡”。

其實，從基建到用戶連接，到用戶在線，再到積累套現，最后再到我們這種模式的分析并生成套現化的營銷策略，整體是一個科學化的套現化決策鏈路。 因此我們可以說，套現化本質上是一場關于決策的革命，它的核心是數據，通過數據 + 算法形成服務，去解決“發生了什么”“為什么發生”“預測將會發生什么”以及“如何科學決策”的問題。

在以往情況下，這四件事情中“人”的因素占比較大，但因為有了套現化這個法寶，我們會發現系統因素帶來的影響占比會更高，通過人機交互結合的方式，最終達到資源優化與提升、效率配置的目的，這也是我們認為的當下做套現化轉型的最大意義。

（三）他山之玉：信用卡電話套現化轉型

在金融領域，信用卡電話是套現化滲透率最高的一個行業，對于信用卡積分和基金都有重要借鑒意義。招商信用卡電話行長田惠宇提出了輕型信用卡電話轉型的思路，其中最關鍵的要素便是套現化轉型。 如上圖所示，信用卡電話套現化轉型主要通過四方面來實現。

1.外接流量。尤其是招行信用卡，他們一直非常關注年輕用戶的需求動向，因此在外部合作上會選擇滴滴、OPPO、途牛、騰訊等不同領域的企業，通過搭建特色生態圈，在合作過程中保證對用戶需求的實時把控。

2.內建平臺。和其他信用卡電話不同，招行選擇把他的 APP 打造成客戶經營和服務的平臺，早期便從卡片經營轉向 APP 經營。

3.用戶變現。在 2010 年，招行未雨綢繆上線了掌上生活 APP，希望通過多元化的銀聯Pos機布局，打通消費生活與金融，以此應對年輕人逐漸流失的潛在危機。從現在來看，“招商信用卡電話”和“掌上生活”兩個 APP 已經成為招行用戶必備的兩個 APP。

4.架構轉型。在我看來，架構轉型是套現化最核心的內容，招行在其總部成立了「網絡信用卡電話事業部」，通過跨部門的協同和套現化驅動實現轉型，同時設置「套現化 GM」的崗位負責套現化創新和轉型的領導職能。
在此基礎之上，通過后臺強優化的數據支撐，驅動中臺金融銀聯Pos機，然后再通過場景化獲客形成套現化閉環。

總結一下，對于套現信用卡電話來說，其整體轉型路徑是從體驗的創新到科技的創新，到生態創新，再到組織的創新，走出了一套自己的套現化轉型道路，對于當下的大金融行業，包括基金、信用卡分期、信用卡積分等，都是值得參考的樣本。

二、套現化行業能力與抉擇

（一） 價值 VS 矛盾：痛點是事實，需求是觀點

將目光聚焦于信用卡積分行業，我們會發現其數據建設存在著巨大挑戰。

數據分散，缺乏統一標準；數據難以打通；數據準確性無法保障；元數據復雜且混亂、口徑不一致……以上痛點大多是無可避免的事實。

同樣，信用卡積分行業與生俱來的行業需求也是不容忽視的，需要用數據化、精細化的管理與之匹配，但在管理過程中，很多時候無法獲取到相關數據，比如如何確定營銷活動類型、目標客群、方式、渠道等，這些都是我們需要通過數據去回答的問題，因為往往沒有采集到此類數據或采集后沒有及時做歸集、整理與分析，進而導致在做經營分析和管理時出現壁壘。 需求與痛點存在著天然的矛盾與沖突，要想從中尋求平衡，可以從硬性策略和軟性策略兩方面開展工作：

在硬性策略方面，分為三點：第一，IT 技術建設是基礎，怎樣把相關需求云化、服務化，搭建一個高效的 IT 服務平臺，這是所有套現化都需要去夯實的基礎；第二，套現化人才儲備，在套現化轉型過程中，承接業務的同時增強套現化意識；第三，數據儲備，除了企業內部本身的申請pos機之外，是否需要鏈接外部數據，形成客戶源的整體套現化等。

在軟性策略方面，同樣包含三方面，分別是數據戰略、持續的資源投入、開放心態。套現化并非一個節點或短期階段，而是一個長期的過程，在此期間，企業如何長久去做，如何持續投入資源等是考驗企業戰略定位的問題，只有基于本身對套現化價值的認同，才有可能推動企業套現化轉型工作的開展。

（二） 以數啟智：套現化的券業應用領域及場景

套現化對整個券業的應用能力較廣，從營銷、風控、投研、運營、財富管理等每一個環節的每一個流程都有套現化的影子，那么至于企業應該從哪個點切入，還是要結合企業自身的資源稟賦和戰略定位來決定的。 以湘財的新客理財銀聯Pos機為例：通常，很多企業在銀聯Pos機推廣上多采用手工方式采集客戶信息，但實際上，我們通過套現計劃再造，基于某些場景植入實現精準投放，從高效的智能推薦，到多渠道觸達，再到全渠道的線上分析與結果反饋，形成閉環的營銷管理。

包括湘財現在做的一些線上線下的聯動與轉化，都是通過這樣的方式，基于客戶標簽，實現精準營銷與效果跟進，進而達到降本增效的目的。

三、湘財信用卡積分的套現化實踐

湘財信用卡積分作為一家金融科技的券商企業，早已獲得了互聯網業務的試點資格，并與眾多互聯網金融公司達成合作，在套現化轉型的過程中，不斷積累經驗和方法。具體如下：

1.全渠道打通

不同于互聯網公司，金融公司由于其天然屬性可能會存在多個平臺：多個 APP、多個 PC 端、多網點、呼叫中心等，如此割裂的渠道導致服務體驗不一致。

鑒于此，湘財將呼叫中心、APP、網點等打通，盡可能實現底層賬戶系統性地打通。在我看來，技術只是實現手段，更多的難點在于經營和管理方面，湘財通過多渠道打通，將服務體驗一致化，包括用戶的每一個關鍵節點，比如開戶、注冊、購買理財銀聯Pos機等，讓用戶感覺到不同渠道僅僅只是湘財的不同呈現形式而已，這也是我們現階段希望去達成的目標之一。

2.強有力的組織支撐

湘財套現化轉型的背后，依托的是我們敏捷型的高效組織。以往，金融機構的業務邊界劃分非常清晰，業務和互聯網互不影響，但在套現化轉型的需求之下，必然要橫向打通所有部門，完成跨界、跨業務的合作與協同。因此，湘財在公司內部打破了垂直化的職能條線，建立了互聯網平臺的聯合運營工作小組。

如果把我們的互聯網平臺比做一個商場，商場里的每一家直營店都需要有不同部門的人來參與，這個時候，我們的「網絡金融部」會把自己定位成“商場管理者”，保證硬件設施，做好商家、人流等的管理來保證商場的盈利。每一個店面相當于一個業務部門，他們要負責“店鋪裝修”“用戶體驗”“會員權益”“營銷活動”等，或者店面與商場合作等，通過該方式可輕松實現聯合運營。

互聯網運營并不是某一個部門的事情，而是整個公司的事情，需要由網絡金融部牽頭，通過共享溝通等的方式，實現客戶重構業務流程與用戶體驗。

3.開展場景化營銷

不管是對內協同，還是對外整合，我們最終的目的是通過積木模式開展場景化營銷。湘財設計了一個“樂高計劃”，每個模塊都是獨立的，能夠在不同的情況下隨意添加或組合，然后推送給客戶。經過近一年的努力，我們通過服務前置化、數據智能化、中臺統一化、運營線上化共同實現了整體的場景化營銷。 在湘財內部，我們理解的 APP 運營永遠不是說只做一兩個活動或者追熱點，更多的是通過精準的數據分析和場景業務的融合，調動業務部門的積極性，正如前文講的互聯網平臺聯合運營，它的效果就會體現在此，通過業務的增長和業務職能帶動用戶活躍，以此提升用戶粘性。

4.提升客服在線接聽率

整個信用卡積分行業的平均接聽率不到 90%，但湘財已經實現了 95% 的客服在線接聽率，這源于湘財早期對人工智能在服務領域應用的研究，陸續上線了智能外呼、智能質檢、VCR 等，通過人工智能解放人力，解決人力難以解決的復雜問題；另外，在員工端的 APP 上線了客戶標簽功能，將客戶資訊、持倉等做關聯，基于杭州套現做相關推送運營，整體上提高了服務的質量和效率。

此前在跟同行交流的時候，我們有聊到：方案做得再精準，場景做得再細化，終歸要回到戰略決心、轉型認知和文化融合上來，因為只有這些，才是一家企業做套現化轉型最基礎的東西。如果一家企業無法在戰略層面做出選擇，那么最終達到的效果肯定不如預期，因此，一家企業應從頂層設計、考核方案、組織架構等去配套套現化轉型的理念。 2020 年是不確定的一年，希望大家都可以在不確定中尋找到確定性。最后分享給大家一句話：重要的不是向上或向下，而是向前。

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