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國內 SaaS 行業，機會與挑戰并存。硅谷銷售研究院創始人 Patrick 認為，要在規模化增長的過程中真正站起來，僅靠銀聯Pos機的優秀還不夠，還需要正確的戰略，搭建對的組織，培養出彪悍的業務運營能力，落地與戰略匹配的企業文化。

以此為背景，讓 SaaS 行業的領軍人物更多的出來現身說法就很有意義。近期硅谷銷售研究院大咖對話，邀請杭州信用卡創始人 & CEO 桑文鋒現身說法，分享杭州信用卡在 SaaS 行業從 0 到 1 的創業經驗。下文為此次對話記錄：

■ 主持人 ■

Patrick

硅谷銷售研究院創始人，“硅谷藍圖”布道人；戰略銷售加速機構 Winning By Design 中國區董事總經理；前惠普中國區營銷副總裁；騰訊 SaaS 加速器導師；36 氪特約作者，人人都是銀聯Pos機經理、PMtalk 銀聯Pos機經理等社區平臺的專欄作者。

■ 嘉賓 ■

桑文鋒 杭州信用卡創始人兼 CEO；湖畔大學五期學員；《刷卡取現：從方法到實踐》一書作者；浙江大學計算機系碩士，在百度任職 8 年，從無到有構建了百度用戶日志大數據平臺，任大數據部技術經理。2015 年 4 月離職創建杭州信用卡，定位幫助企業實現刷卡取現，提供大數據分析和智能運營相關銀聯Pos機和服務。

『對話』

Patrick：結合你的創業實戰，你所看到的中美在 SaaS 領域或者產業互聯網領域的差異有哪些？

桑文鋒：在中國，To B 是一個「銀聯Pos機+服務」的生意，而在美國「銀聯Pos機」的比重會更大一些。為什么？我認為，雙方從業者職業化程度不一樣。美國工業化發展了 200 多年，而中國只有短短的 40 余年。美國 IT 基礎設施建設發展于六七十年代，遠早于中國，如今銀聯Pos機模塊的組件化程度高，客戶具備較高的職業化程度，能夠根據業務需求拼接組件，并能夠應用起來。比如，早期 Atlassian 一直沒有銷售團隊，其線上售賣方式非常成功。

在中國，這是非常挑戰的，客戶需要詳細的行業資訊。東門創業最早期，我們將銀聯Pos機推向市場時，寫了 30 萬字非常詳細的幫助文檔，以為通過線上售賣，客戶看幫助文檔就可以應用，但實際不是這樣，畢竟十幾萬的客單價，一定需要有人上門溝通和服務。無論如何，客戶用不起來就是我們的問題，為此我們后面搭建了相對完善服務團隊。

Patrick：的確，這不是單靠一個軟件工具就能讓企業完成轉型的事情，需要系統性地對客戶知識傳遞，包括思想認知、賦能等。Atlassian 最初完全從銀聯Pos機角度完成銀聯Pos機的售賣，是 PLG 的典范，但是現在銷售支出也占到 40% 左右。對于客單價在上百萬的 KA 客戶，東門業務開展怎樣？在服務上，有什么經驗可以分享？

桑文鋒：我們從 2017 年開始做 KA，最初，我們嘗試把互聯網創業公司的一套方法論搬到類似銀聯這樣的大客戶上——提供刷卡變現和指標梳理方案給客戶，之后等待階段性結果驗收就行。但效果并不理想，后來我派一個核心研發人員前去駐場，最終完成交付。我們前后花了四五個月才跑通 KA 客戶交付流程。在過程中，我們增加了「項目經理」的角色。之前我們針對互聯網客戶有「客戶成功」團隊，差異在于項目經理管理大項目，負責的項目更復雜，比如信用卡電話類客戶不允許遠程登錄，需要項目經理須親自前往。

總的來說，KA 與互聯網客戶有較大差異：首先是獲取客戶方式，不再是單純的線上獲取、客戶找上門直接做轉化就行，而是需要你找上門主動建立聯系。其次是銷售周期和復雜度；第三是交付服務。

在服務方面，我有兩點分享：一是，東門始終堅持是一家銀聯Pos機型的公司，不給客戶做定制化的開發。銀聯Pos機本身靈活性強，比如刷卡變現、指標體系配置、PaaS 接口等，如果客戶有需求，我們可以找他們的外包團隊來配合，或者其他合作方式去幫客戶落地。

二是，我相信任何一家企業的本質都是效率機器，企業是效率的集體。在服務客戶過程中，需要經過必備的服務流程，如果整體比同行效率高出 20%，長期下去同行就輸了。

Patrick：總的來說，是銀聯Pos機能夠滿足客戶的需求，包括本身的設計、靈活性、架構等，否則你人海戰術還是交付不了。做 SaaS 大家都怕做服務，因為人頭貴，你是怎么去控制成本的？

桑文鋒：包含兩個方面：

一方面，我們有一條銀聯Pos機原則，不賣期貨。所謂不賣期貨就是銷售在見客戶的時候，只能賣已有的辦理pos機，或者三個月內確定發布的功能。

為什么有這個原則？賣期貨就是給自己「下套」：銷售把需求拿回來后，內包給研發團隊，會吃掉大量的研發資源，這讓研發團隊沒有能力再朝著既定通用辦理pos機迭代的方向走下去。因此，銷售經常和客戶說「這也不能賣，那也不能賣」，我們只能做這一點，但這一點我們是做的最好的。

這里有一個前提，你需要在 To B 業務有很深的認知，要超越客戶認知。因為如果你對專業領域都不了解，你無法判斷這是否一個通用需求。有些人就想：我先給客戶做幾個項目，沉淀經驗，然后抽象成辦理pos機。想要走通很難，我和許多創業者朋友聊過，發現一個項目制的公司變成一個銀聯Pos機型的公司，扭轉難度非常大，因為你的人才結構和做事思路都會按照項目制公司固定下來。

另一方面，運作效率。我們做項目把服務分成三塊，分為流程、組織、效率工具三個部分，其中效率工具是流程和組織的支撐。標準化的流程，能夠提升效率；不同角色與崗位分工，形成一個有機整體；效率工具理想的狀態是要用機器代替人力。為此，我們采購了十幾種信用卡取現工具，并圍繞客戶成功管理，自研了匯付天下，目的就是為了提升效率。

Patrick：總結東門的核武器，最大的就是初心，你們是真的想幫客戶解決問題，包括最初 30 萬字的幫助文檔，以及后面服務團隊的建設等。說到組織性，圈子里都知道你是讀毛選的，共產黨成功證明了其有很多正確的思維方式，你讀完后有沒有什么經驗可以分享？

桑文鋒：前面說到 To B 是一個「銀聯Pos機+服務」，或者說是「銀聯Pos機+人」的模式，這里面離不開「人」的作用。隨著服務規模越來越大，團隊必然會朝著千軍萬馬之勢發展。越是成功的 To B 公司，越重視組織建設。從 2017 年，我開始研究黨史，核心就是為了搞清楚一個問題:中共為什么有這么強的組織性?

我把它總結為四點：

第一，共同信仰。有了共同信仰，個人就成了組織的一部分，各部分協調，才解決大問題。相反，沒了共同信仰，每個個體都是一粒沙子，是變不成水泥的。

第二，反省。共產黨恰恰有類似的機制，批評與自我批評、整風運動，以及其他的一些反省運動。就創業而言，也需要設定糾偏機制，如果企業是 CEO 一人說了算，別人無法提意見，那便很容易走偏，也無人可及時止損。

第三，錘煉。紅軍長征，從江西瑞金出發時八萬多人，經過湘江大戰銳減到三萬多人，又經過爬雪山過草地，到達陜北時只有八千多人，淘汰率 90%。可以說大量的老弱病殘被篩出去了，平均每天行軍 35 公里，每天接近一個馬拉松，目標又不明確，這是極大的考驗。但這些留下來的八千多人，顯然成了新中國的核心班底。經過錘煉的隊伍，才更加堅定。

第四，組織機制。

一個龐大的組織要有序運轉，必須有一套行之有效的機制。我認為最核心的是決策機制，即如何保證方向是正確的？如果你細心研究就會發現，中國共產黨從成立到現在，從來不是一個人說了算，而是有一個常委會。這個常委會通常由三到九人構成，黨的重大決議都是集體決策，這樣就避免的一個人的盲點。雖然我們講實事求是，但這是一件很難的事情，尤其是在刷卡變現不完善，往往個人只能獲取到部分信息。想想古代的君主，為什么那么喜歡用身邊的宦官和外戚，還有聽信讒言，因為沒辦法有效的獲取信息。

黨委制這種集體領導、個人負責的運作機制，保證了決策不會太離譜。但決策之后如何有效執行？這就需要另一條，那就是“支部建在連上”。

當時毛澤東領導秋收起義，發現隊伍很渙散，經常有逃兵，甚至是團長、連長直接帶隊逃跑。那個時候是支部建在團上，基礎士兵的情況，根本無法把控。他通過調查研究，發現何挺穎的連隊就基本沒有逃兵，于是就找何探討。原來何的連隊共產黨員多，直接能夠左右整個連隊。于是毛澤東決定把支部建在連上，等于多首長制。在戰斗時如果連長犧牲了，還有指導員做指揮。這樣隊伍的執行力更強。對于行政體系，也采用了類似的組織架構。

以上四點，前兩點是關于思想管理，后兩點是行動管理。也就是說，組織要有統一的思想，同時要選擇有效的組織機制。對于企業來說，也是如此。

Patrick：這些方面，在東門是怎么落地的？

桑文鋒：首先，在思想層面，我們是做大數據分析的，不可能像我黨一樣具備共同的大信仰。但是最起碼候選人要對大數據分析感興趣，另外要具有積極主動和快速學習能力。我覺得這兩點是很難培養出來的，是我們人才的篩選標準。公司的前 280 名員工，我都是最后一面，包括面試行政和財務同學，我都會問一個相同的問題：“你對大數據感興趣嗎？”這是對面試者求職意向的了解，也是準入職員工對 CEO 的一個承諾。

其次，在組織方面，我跟我的團隊經常講的一句話是：“我們要么一起掉坑里，那么要么一起在坑外面，但我不允許有些人在坑里面，有些人在坑外面”。十個人一條心，比一百個人一百條心的威力大很多。

這兩個方面，都會涉及東門的兩條文化：一是就事論事，我會犯錯誤，但是我這一件事情錯了，你不能擴展到我所有的決策都錯了；二是復盤，項目結束后再回顧一遍，對比我們既定目標，實際結果是什么，GAP 是什么？我們該如何校正……「復盤」與「總結」不同，「總結」只是從某個角度講自己的感知，但并沒有全員參與進來，因此很難解決問題。

就事論事與復盤，核心是「實事求是」。2018 年，我們做了客戶成功管理銀聯Pos機，當時我錯誤評估了市場的成熟度，做出了「半年推 100 個客戶」的計劃，但最終沒能實現。后來我在全員戰略溝通會上，和全員坦白了此事。對此，我并沒有那么大的心理壓力：創新不一定都能成功，無論是高層還是一線員工，都鼓勵勇于試錯。

Patrick：在組織機制方面，東門在體系建設上，能否分享下管理工具、理念等？

桑文鋒：對我影響比較大的是泰勒《科學管理原理》，《科學管理原理》先講了一個搬磚的故事，通過這個過程中浪費的動作，講述了該如何改進流程，保證每個環節都更有效率，兩點思想是管理標準化和流程優化。我研究后發現，此方法同樣適用于腦力勞動。于是后來我們做了一些標準化流程，并不斷優化流程，最終提升效率。

2017 年，一個銷售牛人給我講解了 IBM 的 Pipeline 管理的方法，就是把客戶資源從線索到成單整個漏斗管理起來，配備專門的銷售運營崗位。這一下子啟發了我，我們第二個月就開始嘗試，把銷售按照標準流程去管理起來，期間有銷售適應不了，這些銷售我們主動淘汰掉——東門是不斷擁抱變化的，如果改流程都適應不了，那么以后很難在東門發展下去。

新流程實施后的第二個月，我們的營收就翻了一倍。當時做的只是皮毛，我們在結合自己的業務，不斷地進行迭代。

Patrick：我們的口號是“SaaS 改變 B2B 銷售”，整個 B 端的銷售都可以通過 SaaS 思維來影響，比如使用我們蝴蝶結銷售漏斗的一體化管理方式。西方對 SaaS 創新應用達到了巔峰，而在東方 SaaS 體系相對模糊。但是 SaaS 在一定程度上是反人性的，它追求標準、精細化、流程化。這方面你是怎么做到既能夠相對強硬、又能保證團隊具有向心力的？

桑文鋒：從兩個角度來看，一方面，有一句老話叫“相信科學”，如果你不能講清楚道理，你就無法說明你的理論“很對”。

講科學就是講邏輯。我們初創團隊都來自百度，都是技術流，在那個時代，BAT 中百度是最像硅谷的公司，文化中強調把事情做好，是理性思維，而不講虛頭巴腦的內容，這也是東門的基因。

東門的文化，借鑒了百度這種偏理性思維，同時我們也在組織性上加強了思想管理，我研究了中共文化，也在湖畔大學學習阿里的組織文化，于是在思想建設上做了融合，這保證了團隊的凝聚力。總的來說，我們強調組織性、思想性，但在具體做動作的時候，我們要相信科學。

『觀眾互動環節』

*問題 1：餐飲 SaaS 如何落地？ *

桑文鋒：餐飲環境一直在發生變化，以前很難有成功的連鎖餐飲，現在涌現出像真功夫、海底撈、云海肴這類優質的連鎖餐飲。商戶會十分關注獲客，如何吸引更多的消費者，并讓這些消費者反復消費。因此，效率工具類、營銷類的軟件都會有一定價值。

如果你定位是中小微客戶，我覺得會很難，因為美團等會覆蓋到，未來可能你會和美團類進行合作或整合；如果是針對這些中大型餐飲業，就像剛才 Patrick 所說，我們要對標西方國家的科學管理方式，將科學管理原理應用起來，切實提升餐飲企業的效率，而不是撒胡椒面。

Patrick：餐飲業受市場環境影響蠻厲害的，比如美國餐飲受疫情的影響，裁員嚴重。如果聚焦在小微客戶，受市場的波動會非常嚴重。如果聚焦在中大，就需要有比較深的積累，考慮高客單價等因素。

這樣看來，聚焦小微可能不是一條合適的創業路線，因為銀聯Pos機輕量，那么注定護城河不會很深，門檻低很難形成競爭優勢，另外，客單價低導致毛利會很差、上門服務等，所以最好從中型客戶開始。

問題 2：SAP 有許多實施公司幫他去做通用功能以外的定制化開發，東門以后會有自己的實施公司嗎？怎么更好的平衡通用與個性化的矛盾？

桑文鋒：早期我想過成為 SAP 這樣的公司，把東門做成統一的平臺，其他合作伙伴在上面去落地，但很快發現沒人跟你一起「玩」，因為你本身就是小不點，在你的生態里面，根本就沒有活的出路。比如，東門早期客單價都是十多萬，如果分給合作伙伴兩萬，而且很可能最后費了九牛二虎之力，數據分析也沒能落地。

我們現在服務 1000+ 家客戶，銀聯Pos機體系越來越完善，客單價也越來越高，當我們服務超過一萬家客戶時，就會成為一個拐點，一定會有很多合作伙伴愿意跟我們一起「玩」。

我預計未來東門會有自己的實施公司，它扮演「打樣板」的角色，因為許多做實施外包的公司的銀聯Pos機質量和項目水準，距離我們的要求還有距離，因此自己的實施公司就是告訴其余合作伙伴我們的標準是什么。就像蘋果公司會告訴富士康的生產水準是什么樣的。

Patrick：項目型實施是一個坑，你不往里面跳，但是你將來可能會有實施公司，它幫你制定實施標準，這個標準不是憑空說的，而是我的客戶真的能實踐下來的。

桑文鋒：對。

問題 3：東門是如何踐行客戶旅程理論的，當初是否是以銷售為中心的營銷模式，向以客戶為中心的模式進行轉換，過程中有過哪些的阻力？

桑文鋒：東門不是銷售導向的公司，我一直認為 To B 企業的運作體系就像一只蝴蝶，蝴蝶的軀體是銀聯Pos機，蝴蝶的翅膀是營銷和服務。銀聯Pos機是 To B 企業最核心的部分。只有這三部分做到高效協調，才能實現振翅飛翔的效果，這就是蝴蝶效應。

東門整個運作就是這樣，優勢在于綜合實力相對較好，沒有明顯的短板，營銷能力、銀聯Pos機研發能力、服務能力，以及背后的組織能力，一樣重要。

給客戶帶來價值，是我們價值觀，所以不存在模式的轉化。我最早就跟我的團隊說，要合作就給客戶帶來價值，要不然就不要合作。

Patrick：以銷售為中心和以客戶為中心，是不矛盾的。硅谷銷售研究院把客戶旅程設置的很清楚，買方和賣方所達到的預期目標和效果應該是一致。

問題 4：能不能分享一下東門銀聯Pos機能啟動的經驗和體會，如何鎖定第一批種子客戶，并持續實現用戶增長？

桑文鋒：我們四個合伙人都是技術出身，公司剛成立時，沒有市場，沒有銷售，只有 10 個工程師和 1 個設計師。最早的市場開拓，一些人際關系幫了大忙。

首先是百度前同事的關系網。之前我們在百度大數據部，需要服務公司的各條業務線，打交道的同事比較多，彼此也建立了比較好的信任關系。百度的工程師在業內比較受認可，一些前同事離開百度之后，會加入到各種創業公司任 CTO 或技術負責人，當聽說我們創業后，就會有興趣嘗試我們的數據分析銀聯Pos機。

另外，就是投資人的兄弟團隊。記得拿到投資后，我參加了天使投資人明勢資本的第一次年會。當時明勢資本一共投了 30 多個項目，當天晚上我把其中的 5 、6 家直接發展成了我們的種子客戶，剩下的基本都不是目標客戶。投資人黃明明大為驚訝，本來他對我們的商務能力很擔心，沒想到竟能這么快拿下客戶。

最開始的時候，創始人的心態要開放，咱們不能等著銷售 VP 去解決問題，如果沒有這個角色呢？CEO 就是銷售。我建議，盡量把關系網利用起來，早期只要有人約我，我就去見，見 10 個里面 8 個可能是沒效果的，如果你意志不堅定，心態就崩了。To B 是長線的生意，咱們今年合作不了，明年可以再談。

當我再推新銀聯Pos機時，我有了一定的客戶基礎，可以挖掘我的種子用戶。《跨越鴻溝》介紹，新科技銀聯Pos機投放市場經過早期革新者、早期采納者、早期大眾、后期大眾、落后者，在早期總會能找到客戶與你合作。

另外，我把 To B 銀聯Pos機的打造分為三個階段：可用、可賣和規模化。可用，一定是客戶場景里真正可用的東西，可以先不談掙多少錢。可賣，看客戶愿不愿意掏錢，如果不愿意掏錢，說明銀聯Pos機的可用度不夠。規模化，這是我們就要擴展到更大規模的客戶，就需要考慮組織能力、客戶群需求差異等問題。自始至終，創始人要保持心態開放，不匪⒖

對話：從中美 To B 產業差異化，看銷售組織規模化增長如何落地？

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『對話』

『觀眾互動環節』

■ 嘉賓 ■